满客宝智慧食堂

　随着高校后勤社会化改革的深入和高校后勤饮食实体现代企业管理制度的建立，高校饮食实体人力资源管理改革也不断得到改进和加强，探索并积累了许多新的管理办法和举措。本资料就新形势下改革和加强高校饮食实体人力资源管理谈一点个人的看法，就教于高校同行，以求共同探讨和提高。

　　一、转变观念，创新员工招聘模式

　　近几年来，在高校后勤社会化改革推动下，高校后勤饮食实体的经营服务能力不断增强，一些学校自我加压，适时提出要抢抓机遇，快速发展。这种谋求发展的氛围给高校饮食实体人力资源管理工作带来了前所未有的压力和挑战。为了适应和保障高校饮食实体的可持续发展，彻底打破历年来制约高校饮食实体发展的“人才短缺”瓶颈，各高校饮食实体的人力资源管理工作必须紧紧围绕实现本单位的发展目标，结合实际，积极借鉴和吸收现代企业人力资源管理和开发的成功经验，在引进人才上多下功夫。

　　首先，在观念上要努力实现四个转变。即员工招聘工作必须实现从“坐着等”向“上门请”转变、从单一渠道招聘向多种渠道引进转变、从临时聘用向常年聘用转变、从零散招聘向集中招聘转变、从人情招聘向择优招聘转变。

　　其次，要加大宣传力度，强化宣传手段。招聘前要提前积极做好媒体宣传工作，通过发布招聘启事和发放招聘简章，形成社会舆论，扩大自身影响，吸引优秀人才。同时，要充分利用网络，建立高校饮食实体的招聘网页，常年不断地发布招聘信息，使之成为高校饮食实体招聘人才的信息源。

　　再者，要全面扩展招聘范围。高校饮食实体要大胆实践，逐步完善三种招聘模式：一是对于自己的特殊岗位、关键岗位、重要岗位的急需和紧缺人才，要及时向社会“招揽人才”；二是对于自己所需要的骨干技术人员、高层管理人员、企业营销策划人才，通过各种途径向知名餐饮企业去“引进人才”；三是建立和加强与相关烹饪类院系的合作关系，形成人才招聘基地，实行定点招聘，从应届毕业生中“储备人才”。

　　二、加强培训，全面提高队伍素质

　　在注重招聘足够数量的高素质员工的同时，高校饮食实体要特别注重全员培训工作。要根据实体的发展目标和规划，在摸清实体各类人员各方面技能素质的基础上，制订出全年员工培训计划，通过多途径、多形式的员工培训，全面提高员工队伍素质，形成合理的人才梯队结构。

　　首先是要抓好普通员工的培训工作。每年都要根据各食堂、餐厅等基层单位的员工在基本加工技术上缺什么、差什么，切实制订相应的培训计划，有组织、分步骤、有针对性地对员工进行操作技能培训，并要注意将岗位培训和阶段性培训有机地结合起来，不断提高基本员工的业务技能。饮食实体普通员工的培训，重点是要做好对红案员工的刀工培训和对白案员工的打碱培训，从而确保各基层单位红案、白案人员技能合格率达到98%以上。在这个层次的培训工作中，人力资源管理部门的重心是主动牵头开展培训，并协调各基层单位组织采取岗位练兵、技术比武、劳动竞赛的培训形式，提高员工工作技能。

　　其次是要做好技术骨干的培训工作。技术骨干队伍培训主要为三个层次：一是对各基层单位的在岗技术骨干重点加强规范操作和加工流程的培训，通过一个月的强化培训使之达到五级厨师以上的技术水平。二是对于各单位具备一级厨工技术等级的员工，主要是对其技术薄弱点进行有针对性的重点培训，使其在两个月内达到五级厨师的水平。三是对于在本单位工作在1-3年的技术员工，通过一帮一、结对子、师带徒等形式进行特殊培训，使其在半年内达到五级厨师以上的水平。

　　再就是组织好管理干部的培训工作。对管理干部可组织各种形式的经理特训班等进行半封闭式培训。这个层次的培训主要是采取专题讲座、重点研讨、座谈交流等形式，利用超常规的培训方法，对本单位精选的后备管理干部进行为期不少于一年的特训，使这批同志具有全新的创新意识、市场意识、竞争意识和开拓意识，并掌握基本的管理方法和技巧，尽快成为本单位独挡一面的管理骨干。

　三、改革用工制度，完善员工管理

　　现在，社会已进入到知识经济时代，企业间的竞争更多地表现在对人才的竞争。高校饮食实体要在校内外激烈的市场竞争中占领一席之地，必须高度重视人才战略，结合实际，率先突破传统的劳动用工制度，采取多种方式、不拘一格聘用和使用人才，以确保饮食实体发展的需要。

　　首先是要制定、完善引进和留住人才的优惠政策，吸引高层次、高学历、高素质的人才到高校饮食实体建功立业。同时，要根据各自特长，大胆将有能力的人才充实、安置在关键岗位上，让这批优秀的员工在各级管理和技术岗位上去实现其人生价值，为推动高校饮食实体的跨越性发展贡献自己的青春和才智，真正实现“以事业吸引人”。

　　其次是要切实解决好优秀聘用员工的待遇问题。根据国内外着名餐饮企业的统计数据，仅占员工20%的优秀员工，往往为企业创造了80%的利润。因此，高校饮食实体的人力资源管理应全力打破原来分配制度的“大平台”格局，采用新的分配办法，根据优秀聘用员工的工作能力和创效业绩提高其相应的经济收入，真正实现“待遇激励人”。

　　最后是要加强与聘用员工的思想沟通。高校饮食实体应逐步加大重要岗位优秀聘用员工的使用比例，并通过多种形式与他们进行思想沟通，做到想他们所想，急他们所急，积极关心他们的政治进步，培养他们对高校饮食实体的归属感和主人翁意识，真正实现“情感留人”。

　　另外，高校饮食实体还应坚持全员竞争上岗制度。在竞争上岗过程中，要打破原来的干部和工人的身份界限，逐步突破原来的正式工和临时工的身份差别，真正实现公开竞聘、择优录用，极大地释放出全体员工的工作积极性和能动性。

　　四、改革分配制度，建立激励机制

　　在经历过几年的后勤社会化改革后，许许多多的高校饮食实体现已慢慢打破了原来分配上的“大锅饭”，基本形成收入凭贡献的分配格局。但随着改革的进一步深入，在分配上许多高校饮食实体出现“两头尖中间大”的“大平台”效应，具体表现是关键性管理和技术岗位上的员工收入偏低，新招员工的基本收入偏低，而高校饮食实体内一般员工的收入基数偏高。这种分配格局不仅不能留住优秀的社会劳动力和稳定新招的基本员工，同时还会淡化分配制度的激励作用。因此，高校饮食实体的人力资源管理要根据新形势发展的要求，在全面借鉴现代餐饮企业分配方法的前提下，坚持效率和效益优先、兼顾公平、合理拉开收入差距的原则，认真做好新的分配方案，充分发挥分配手段的激励作用。一是对正式职工建立岗位津贴和效益薪酬，将个人收入与各岗位的位置和目标考核结果等指标挂钩，根据其岗位和效益来确定其收入。二是对聘用员工则将采用多种分配形式，如对引进的关键、重要岗位人员实行协议工资制；对于在岗技术骨干和管理人员则实行基本生活费加综合薪酬制；对于一般人员根据各岗位的具体情况实行效益薪酬制。

　　总而言之，近几年来，高校饮食实体人力资源管理根据高校后勤的特点和要求进行积极探索，取得了一定的成绩，为学校发展作出了自己的贡献，但是在高校后勤社会化改革的漫长征程中，同时还面临着许多禁区和难点，受到诸多的禁锢和限制，建立适应高校饮食实体发展的人力资源管理体制还任重道远。我们只有坚持解放思想，转变观念，开拓创新，才能确保高校饮食实体在人员管理上永无“短板”。